Где хранится наша память, как можно картографировать мозг и почему внимание — это фикция
А если решение нужно принять экстренно, то рассуждения нашего разумного мозга отодвигает на задний план т.е.при определенном уровне стресса ответственность за ваши поступки берете уже не вы, а архаичный центр мозга. И чем сильнее и неожиданней переживание, тем сложнее прислушиваться к голосу разума и легче действовать импульсивно.
Парадокс Соломона — интересный факт
Обычно, когда вы слышите о царе Соломоне, вы представляете себе классического мудрого человека. Тем не менее, еврейский царь оказался не настолько умелым в применении Закона Бога для сохранения своего царства. Несмотря на его способности давать советы другим, он также стал известен своим неподобающим образом жизни и принятием плохих решений.
Кроме того, у него была неконтролируемая страсть к деньгам, женщинам (300 жен и 700 наложниц). Вместо того чтобы научить своих жен вере в истинного Бога, Соломон принялся строить для них храмы и делать изваяния чужих богов.
Самое главное, что он не смог должным образом воспитать своего сына, поэтому его собственное королевство потерпело поражение. Всё это как бы описывает известный парадокс царя Соломона.
Уже давно было замечено, что мы даем другим людям, оказавшимся в сложной ситуации, неплохие советы, а вот себе – как правило, не очень. Это даже получило название «парадокс Соломона» по имени библейского царя, который мог справедливо и мудро рассудить кого угодно, но только не себя.
Мы помогает людям советами, но когда проблема затрагивает нас, мы теряем способность рационально решать ее. Почему же бывает сложно следовать им самому?
Когда мы раздаем советы, мы меньше включаемся эмоционально, и выдаем вполне разумные рекомендации исходя из своих знаний. Сталкиваясь же с проблемой лично, решение принимается под воздействием огромного количества эмоций, стресса и фактов.
А если решение нужно принять экстренно, то рассуждения нашего разумного мозга отодвигает на задний план т.е.при определенном уровне стресса ответственность за ваши поступки берете уже не вы, а архаичный центр мозга. И чем сильнее и неожиданней переживание, тем сложнее прислушиваться к голосу разума и легче действовать импульсивно.
Под влиянием сильных эмоций сложно действовать рационально, смотреть на ситуацию в целом. Получается, чтобы не попасть в парадокс, необходимо максимально «остыть» и абстрагироваться от ситуации. Преодолеть парадокс Соломона помогает дистанцированность от проблемы и с Божьей мудростью (без рассуждения не делай ничего).
Можно смотреть на ситуацию отстраненно, как будто в ней действует кто-то другой (а что я посоветовал/ла бы другу/подруге, будь он/она в этой ситуации?) представить на мгновение, что ваша проблема не ваша, а чужая.
Например, можно размышлять о проблеме вслух, используя вместо местоимения «я» – «он», «она» или даже свое имя», т.е. если вы попали в ситуацию сложного выбора, посмотрите на себя со стороны, как будто бы вю на вашем месте был друг и вы давали совет ему.
Кстати, любопытный факт. В недавнем исследовании удалось установить, что есть люди, которым парадокс Соломона не страшен — они и свои и чужие проблемы решают одинаково продуктивно. Как им это удаётся? Ответ достаточно неожиданный — они стремятся жить свою жизнь добродетельно. Почему это так работает — пока непонятно, но факт налицо.
То есть, если вы хотите прокачать своё мышление, вам необходимо парковаться правильно, думать о ближних своих, переходить на зеленый, помогать старушкам в общественном транспорте и так далее. Это библейский принцип «возлюби ближнего своего, как самого себя».
Пример Соломона — это хороший пример для каждого из нас. К чему может привести отсутствие духовной бдительности.
bible-facts.org и Grossmann, I. и Kross, E. (2014). Изучение парадокса Соломона
Как разобраться в любой проблеме: техника «5 почему»
Простотой и универсальный способ проникнуть в самую суть и отыскать причины, которые не лежат на поверхности.
Идея исследования причинно-следственных связей была выдвинута ещё Сократом. Но сам метод, получивший название «5 почему», был разработан основателем Toyota Сакити Тоёдой. Первоначально техника предназначалась для решения производственных задач компании.
Задавая вопрос «Почему?» пять раз, вы определяете характер проблемы, решение становится понятным.
Первым делом формулируется исходная проблема. Затем исследователь задаёт вопрос: «Почему это произошло (происходит)?» Получив ответ, он снова спрашивает: «Почему это произошло?» — выясняя таким образом причину причины.
В результате выстраивается логическая цепочка, ведущая к первопричине. Предполагается, что именно воздействие на первопричину будет наиболее эффективным для решения исходной проблемы. Проиллюстрируем это на примере.
Исходная проблема: в семье участились конфликты, отношения между супругами напряжённые.
Шаг 1. Почему это происходит? Потому что муж постоянно на работе и совсем не уделяет время семье.
Шаг 2. Почему он так много времени проводит на работе? Из-за множества дел, требующих его внимания.
Шаг 3. Почему так много дел требуют его внимания? Потому что никто не может их сделать.
Шаг 4. Почему никто не может их сделать? Потому что нет сотрудников, которые были бы компетентны в этих вопросах.
Шаг 5. Почему нет таких сотрудников? Их никто не нанимал.
В этом примере мы пришли от неудовлетворённости семейными отношениями к недостаточной численности управленцев среднего звена.
Не обязательно задавать именно пять вопросов. Это число выбрано эмпирически и является средним. Некоторые проблемы можно рассмотреть и за меньшее (или большее) число шагов.
Для лучших результатов рекомендуется записывать все шаги, чтобы не упустить ничего важного. Повышает эффективность групповое обсуждение: группа способна выявить объективно более значимые причины.
Метод «5 почему» обладает рядом несомненных достоинств. Во-первых, простота. Его применение доступно любому. Во-вторых, малые затраты времени по сравнению с большинством других техник. В-третьих, минимальные требования к оборудованию: искать причины можно даже в уме.
Но есть и существенные ограничения. Метод подходит только для простых проблем, когда нужно найти одну, самую существенную причину. Результат сильно зависит от способности исследователя отыскать её.
В приведённом примере на третий вопрос правильным мог быть ответ «Потому что он не делегирует полномочия сотрудникам», и первопричина была бы совсем другой.
Отчасти эти ограничения можно преодолеть, разрешив называть несколько ответов. Тогда результатом применения техники становится «дерево» причин. Но в этом случае отсутствует способ выделить какую-то одну в качестве ведущей.
Несмотря на эти ограничения, метод «5 почему» с успехом используется во многих концепциях управления, например в кайдзене, бережливом производстве и других.
При написании статьи использовались следующие материалы:
Вы находитесь на этой странице:
